– Vi glemmer å lære

– Vi er flinke til å evaluere prosjekter, men glemmer å lære av dem. Vi fullfører aldri læringssløyfene fordi vi ikke ser umiddelbar verdi av det. I stedet løper vi videre til neste prosjekt.

Sammensetting av team med engasjerte deltagerne, Kristin Augestad, Multiconsult (f.v), Ann Elisabeth Wedø, Sykehusbygg, Knut Erik Nordby, ÅF Advansia og Dag Bøhler, Sykehusbygg, fortsatt den interessante diskusjonen etterpå.

Multiconsults direktør for bygg og eiendom, Kristin Augestad, var befriende ærlig da hun innledet på Sykehusbyggs orienteringsmøte for prosjekterende og arkitekter i Oslo nylig.

 

God og effektiv prosjektering

Nesten 100 hadde møtt fram for å høre om Sykehusbyggs prosjekter og utfordringen «hvordan få til god og effektiv prosjektering i store oppdrag».

Dag Bøhler, Sykehusbyggs prosjektdirektør for nytt sykehus i Drammen og OUS, sparket i gang utfordringen ved å peke på flere forhold som Sykehusbygg mener er sentrale, ikke minst at alle som er involvert i prosjekteringen identifiserer seg med prosjektets mål og rammer.

– For å nå målene er det viktig med god planlegging og at man tidlig identifiserer avhengigheter mellom fag, god forståelse av fremdriften i prosjektet og avhengigheten til egne systemer og leveranser, samt at alle tverrfaglige prosesser gjennomføres til rett tid, sa han.

Sterkt vekst i prosjekteringskostnader

Avslutningsvis pekte han på at de siste store sykehusprosjektene har vist sterk vekst i prosjekteringskostnadene, spesielt etter forprosjektfasen.

Kristin Augestad fra Multiconsult tok utfordringen på vegne av bransjen, ikke minst de «seks store» innen sykehusprosjektering. Hun hadde for ordens skyld kvalitetssikret budskapet sitt hos Kåre Kallmyr i Norconsult, Frøydis Espedal i Sweco, Siri Rørholt i Rambøll, Alvin Wehn i Cowi og Roger Blekkan i AsplanViak.

Hun tok utgangspunkt i at styring av store prosjekteringsoppdrag krever balansert fokus på hvordan mennesker skal jobbe sammen, hva som skal gjøres og i hvilken rekkefølge, samt hvilken teknologi som skal bukes og hva man ønsker å oppnå ved bruk av denne.

 

Kontinuerlig læring

Rundt alt dette må det ligge en ramme av kontinuerlig læring, både i og mellom prosjekter.

– Men fordi evaluering og læring ikke gir umiddelbar effekt for prosjektet eller partene involvert, fullføres sjelden læringssløyfene. Og da blir det heller ikke bedre i neste prosjekt

Når det gjelder hva som skal gjøres og i hvilken rekkefølge, dvs arbeidsprosesser, påpekte hun at sterk vekst i prosjekteringskostnadene etter forprosjektet ofte skyldes at alt ikke er så løst som man trodde i forprosjektet.

 

Løse til rett tid

– Prosjektet må beskrive hva som må være løst før detaljprosjekteringen kan starte. Hvis ikke ender man fort opp med å gjøre forprosjektaktiviteter i detaljfasen. Og da er det ikke rart prosjekteringskostnadene løper.

Når det gjaldt teknologi, mente hun byggherren gjerne kunne utfordre enda sterkere, men at det måtte skje helt i starten. – Vil byggherren ha BIM, 4D, 5D, 6D eller et tegningsløst prosjekt? Og hvorfor? Dersom ikke ambisjonen er tydelig fra start, går man seg fort bort, sa Augestad.

 

Teamsammensetting

Likevel var det sammensetningen av prosjekteringsteam som skapte mest debatt i forsamlingen.

– Når vi setter sammen nye prosjekteringsteam, må vi la dem bruke litt tid på å bli kjent, og sette rammer for hvordan de skal samhandle. Det er helt nødvendig å sette og eie felles mål, nedfelt i kontrakt, men i tillegg må teammedlemmene tørre å ha tillit til hverandre og være åpne for dialog for å kunne lære av hverandre, sa hun.

Anne Guri Grimsby, daglig leder i Arkitema, var også med på møtet. Hun mener kontraktstrukturen avgjør hvor godt samarbeidet blir. – Kontrakter med klare incentiver til samhandling legger til rette for tillit mellom partene. Hvis alle har ulike kontraktsbetingelser, legger det til rette for at alle tenker på seg og sitt, sier hun.

På spørsmål om rådgivernes kontraktuelle erfaringer og preferanser i byggefasen ble Augestad supplert av sin kollega fra Multiconsult, Erlend Bere:

– Aktørenes lojalitet kan endres som følge av skiftende kontraktstrukturer i prosjektperioden. Mer oppsplitting av oppgaver og ansvarliggjøring aktørene imellom fører ikke nødvendigvis til bedre samhandling. Vi må rive ned barrierene og sørge for at alle føler ansvar for og er lojale til selve prosjektet og dets mål gjennom hele perioden. Først da vil vi også kunne gjøre en reell evaluering og høste erfaringer til forbedring, sa han.

De beste løsningene finner vi sammen, sa Augestad. – Vi må sette og eie felles mål, nedfelt i kontrakt, vi må tørre å ha tillit til hverandre og ikke minst må vi bli bede sammen – og ikke hver for oss.